8到10人的小团队一般是初创时期的规模，这个时期的最大特点就是没有明确分工，往往1人要身兼数职，这个时期要最大化地激发出所有人的士气。

在管理上要尽量扁平化管理。

干活，挣钱，不谈管理。

越是早期的团队，越是不能设置太多的管理者，比如什么总监，高管啥的。

1、管理者少

大家都是一条心在做事情的，一般小团队，设置1、2个回报对象就行了。

比如创始人CEO——经理——专员，这样就够了。

要么就是分业务来决定，比如某几个人像谁回报，另外一批人向其他人回报，这样也是比较简单的。

团队越小，就越小减少这种流程上面代理的困难，影响效率的提升。

因为大家一起，喊一句就可以了，没有必要还要申报啥的。

2、多做团建

另外团队越小，越要增强凝聚力，搞团建这种事情，就可以多尝试。

大家要想一伙人一样紧密团结，不然你想想，就这么点人，大家如果都不团结，没有任何氛围的话，那么以后人多了以后怎么办？

千万不要把自己当做高高在上的人，觉得自己终于当老板了。

3、及时奖励

人少的时候，就要舍得花钱来奖励，把人才留住。

不然的话，大家对公司没有希望，慢慢的人流失了，对于小企业来说是很困难的。

包括在期权上的激励。

创业想要成功，要遵守1个原则，考虑4大要素。

选人原则：核心成员必须是精英，要互补，不能将就。而且这些精英都有着共同的价值观和目标，愿意凝聚在你身边，一起奋斗。不能貌合神离，各怀各心。

关于初创团队管理的4大要素：

一，团队上下，强调创业的理念、目标。要创业成功，首先要大家都非常明确创业的目标，当然目标要有大目标和阶段性目标，定期提醒大家，可以确保大家的方向不跑偏，可以定期检查进度，目标可以度量。

二，明确团队架构和分工。需要开始就明确每个人的定位与具体职责，这些定位和职责可以各个精英成员一起多轮商量确定，一旦确定下来之后，大家就必须要遵守所在职位的职责。

三，制定基本原则和制度。刚开始创业，可能没办法一下有很完善的管理制度，但起码的原则和基本的制度，还是很有必要。这个确保团队正常运作的基本保障。

四，可持续交付的管理方式。

1）建立能流畅沟通的协作方式；

2）迭代交付，快速反馈，尽快体现真实业务价值；

3）建立起信任。假设开始就是可信的，并给予各自足够的支持。

听说许多知名的大公司都是从小作坊干起来的，像乔布斯开始创业的时候就是在车库里帮人攒电脑。扎克伯格搞脸书也是，开始都是小作坊，小公司，几个人，然后慢慢壮大。

马云在创办中华黄页之前，先搞了一个翻译社，也是2、3个人的小公司，翻译社创办的时候，也是想法领先别人，在整个杭州市都是领先别人一步的。那时，马云自己出去找业务，拉活干，干了一段时间后，翻译社在杭州属于规模靠前的。后来马云做起了中国黄页，再后来办起了阿里巴巴。初创人员规模都不大。

像这些公司小的时候有多少管理呢?应该说这时候的生存是第一位的，所以要说管理，第一就是士气，第二就是接到单，第三恐怕还是接单，有了业务也就能够生存。这个时候管理松散是很正常的，因为生意时好时坏，时有时无，像京东也是这样，一场非典，让刘强东的小店生意惨淡，也因此催生了京东。

小公司的时候虽说谈不上什么管理，但是有些个基本框架还是要搭好，随着数字经济的发展，可能小公司越来越多，小公司因为一项技术而快速成长的实例也越来越多，所以有一件事变得特别重要，甚至决定未来的发展。这件事就是股权分配。徐小平说，不搞好股权分配的创业都是耍流氓。乔布斯自己创办的公司，自己被公司开除，好在乔布斯够厉害，最后又重夺控制权。

这个事情是否又提供了反例，提醒创业者，搞好股权架构的重要性?

用人所长，自由发挥，总体把控。

公司应该有以下组织机构：

董事长，总经理，副经理，财务总经理，财务部，包括：会计，结算，出纳，记账，销售部包括：经理，主管，业务员，推广，市场策划，人力资源部：人事主管，经理，采购部，采购经理，采购员，文员，计划物流部，包括司机，搬运，仓管员，记账员，还有综合管理部，后勤部。

管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。

管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。

管理幅度和管理层次是两个相对的概念。管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。

一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。

企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。

（1）职能组织型：

该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。

（2）矩阵组织型：

现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

（3）项目组织型：

在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。这种组织在大型软件开发中应用较多。

一个计算机领域的10人小公司可能需要以下职位：

CEO：负责公司的整体战略和运营，需要具备领导力和管理能力。

技术方向：

CTO：负责技术开发和架构设计，需要有深厚的技术背景和经验。

前端工程师：负责网页和用户界面的开发。

后端工程师：负责服务器和后台系统的开发和维护。

运维工程师：负责系统的部署、配置和优化。

测试工程师：负责软件质量和性能的测试。

产品+运营方向：

产品负责人：负责产品的设计和规划，需要具备产品开发和运营经验。

产品经理：负责产品的管理和推广，需要了解市场需求和趋势。

交互设计师：负责用户界面的设计和优化，需要有设计思维和经验。

视觉设计师：负责用户界面的美化设计，需要有创意和良好的审美能力。

运营专员：负责产品的推广和运营，需要了解市场和用户需求。

业务方向：

业务负责人：负责销售和业务拓展，需要具备市场开拓和销售能力。

销售人员：负责具体销售事务，需要有良好的沟通能力和服务意识。

财务方向：

财务负责人：负责公司财务的管理和报告，需要有财务管理经验和知识。

会计：负责公司财务的日常处理和记录，需要有会计知识和技能。

人事行政方向：

HR负责人：负责公司人力资源的管理和规划，需要有HR经验和知识。

HR助理：协助HR负责人处理日常事务，需要有基本的HR知识和技能。

这个配置仅供参考，具体职位的需求可能会因为公司的业务领域、发展阶段、规模和其他因素而有所不同。

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